省建筑设计院以开展主题教育为契机，以“三抓三促”行动为抓手，以甘肃工程咨询集团对行业发展和产业布局的敏锐洞察为指导，生产经营做加法、成本控制做减法、客户服务做乘法、精益管理做除法，运营层面“强筋健骨”、治理层面“精兵简政”、发展层面“构建生态”，为企业高质量赋能增效，在新常态下寻求发展新路径。

主责主业做“加法”，增强发展韧劲

作为西北工程勘察咨询行业头部企业，公司准确把握市场形势，积极探索建立常态化、长效化运营机制，紧扣“一核三带”区域发展格局和“四强”行动战略，以点带面，用头部带“链条”，不断创新生产要素和经营组织形式，加大市场开拓力度，提升发展效能。

提前培育新业务。围绕政策导向和市场需求，抢抓城市更新、乡村振兴、文旅融合等重大发展机遇，深挖自有资源潜力，着力在改革创新、补齐短板、转型升级上下功夫，积极培育新业务，弥补传统业务下滑缺口。抢抓全省市政基础设施周期性建设机遇，从项目前期策划到设计、项目管理及运维全生命周期，加强市政项目经营，举公司之力做强市政设计业务；成立城市更新研究中心，发挥检测、规划、建筑、景观与环境等设计业务为一体的综合技术优势，深入研究城市更新理论，创新工作理念，主动挖掘存量市场；践行新发展理念，成立建筑改造研究中心，服务域内既有建筑保留利用和更新改造，做好传承城市历史文脉，促进绿色发展，助力区域城市高质量发展。循序迈进公路工程设计市场，灵活联动市场经营，多层次多方位发力，推动公路设计业务进入新轨道；引进专业人才、购置设备发展物探业务，努力填补业务空白；升级更新测绘仪器，新增雷电防护装置检测乙级、地质灾害评估和治理工程勘察设计（治理评估、勘察、设计）、施工等资质，健全完善勘察设计产业链。

全面增强新动能。把省内地市（州）市场作为主阵地，全面统筹经营资源，发挥业务技术优势，加大地县市场开发，主动与当地政府部门、国有企业建立深度合作，在白银、临夏、山丹、平凉、武威等地成立了5个分公司和事业中心，在景泰、康乐等地组建成立合资公司，延伸经营和服务窗口，积极布局全业务链，加强规划设计、建筑设计、市政设计等部门协调和联动，抢抓县域市场城乡规划、城市基础设施建设、城市更新、产业园区建设、市政工程、民生工程项目，积极探索工程全生命周期设计咨询服务，初步实现了业务下沉。启动青海分院全业务融合平台建设，拓展青海、新疆、宁夏等埠外市场，全面实施“走出去”战略，推动技术与经营协同，逐步打开省外市场，加速发展质量变革。 

积极构建新生态。积极适应市场需求和行业趋势，跟进落实全过程工程咨询和EPC工程总承包相关政策，总结经验、完善制度，与华康医疗、武大巨成、中建交通西北分公司、中铁二十一局、电通电力等多家大型企业签订战略合作协议，藕合业务、互补优势，拓展产业融合发展思维。

成本支出做“减法”，强化降本增效

坚持“过紧日子”思想，全面强化预算管理，坚持“钱”与“事”有机统一，科学确定经费支出的重点和优先顺序，大幅压减非刚性、非重点的一般性支出，全力服务保障生产经营中心。

量入为出压缩投资。大幅压缩新建景观艺术中心办公楼费用，通过优化装饰材料、施工工艺、招标竞争措施压减装饰装修工程支出26万元，优化工程用材、施工工艺、取消绿化，室外铺装及景观绿化工程压减造价6万元，压缩办公家具采购支出约17万元，较预算共压减49万元，节支4%。以不影响生产、保障运行为前提，科学调控车辆购置计划，削减车辆购置费80万元。通过集中采购、自行研发、与供应商法务谈判等方式，压减办公设计软件升级费和硬件购置费共计234万元，较往年节支50%。

勤俭节约严控支出。定期开展办公运行经费季度检查，严格实行限额标准管理，大力推广无纸化办公，严审培训、会议、办公、车辆维修等费用，严控行政消耗支出。从今年4月开始，采取自主管理、故障检测、第三方维修的运行模式，通过自建车辆维修检测清洗中心、取消公车在外清洗费用报销、故障车辆询价维修等方式，进一步优化车辆运行费用，相比历年同期节约20%左右。广泛征求职工就餐意见，在确保饭菜质量不降的前提下压减食材开支费用；狠抓日常管理，经多次谈判，将食堂对外承包费用降至13万元，全年累计节约24万元。办公楼物业服务成本逐月下调，月节约成本1.5万元。修订公司《公务接待管理办法》和《商务招待管理办法》调整接待标准，与时俱进地调整注册职（执）业津贴和奖励，从源头上节约成本开支。

优化服务做“乘法”，释放发展活力

在传统基建投资下行、市场萎缩、行业细分的新常态下，紧扣经济社会发展大势，着眼“服务+”，在市场端、客户端做好增值服务，及时响应行业市场需求，全面实现服务增值、流程再造、制度重塑，设计质量和服务能力全面提升。

着力建强发展支撑。贯彻高质量发展要求提升能力素质，研究制定《“青年人才”“杰出青年人才”评选管理办法》，加强年轻干部培养选拔、任用管理，培养筛选出优秀青年建筑师、青年人才、杰出青年人才，建立优秀年轻干部库以及长效化教育管理机制，让创新能力强、发展潜力大的青年骨干人才作为后备专业带头人，确保改革发展事业薪火相传。着眼勘察设计行业发展趋势，瞄准新兴产业、未来产业，加强生产要素创新，大力引进培育和储备数字化、人工智能、全过程咨询、智能化设计、市政工程设计等急需紧缺人才“蓄势待发”。发展新技术、培育新业务，提前布局未来市场。将党管干部、党管人才原则和发挥市场化机制相结合，持续深化“劳动、人事、分配”三项制度改革，全面推行经营管理者市场化选聘、契约化管理、差异化薪酬，充分彰显劳动价值，真正让人才进得来、留得下、稳得住，用事业留人、用待遇激励人。

全面锻造服务能力。针对设计团队经历房地产高速发展、原创初衷被忽视、方案创新能力被迟滞，业务板块发展不平衡不充分的现实，深入开展高质量发展建设年活动，健全员工常态化培训机制，贯穿全年组织入职培训、管理骨干培训、业务技术培训、质量管理体系培训等，全员提升方案设计、项目策划、客户服务、实践攻坚能力，改进完善师带徒制度，形成崇尚学术和技术的浓厚氛围；修订岗位职责，编制《岗位说明书》《建筑方案编制深度和标准表达要求》《总图制图深度和校审规定》《技术设计深度及制图规定》，出台《院审项目管理规定》《建筑设计方案提级管控审查规定》等制度，建立专业化服务标准，推进质量管理科学化、规范化，全面提升业务水平和技术质量，增强核心竞争力。年度选派40余名专业技术骨干参加国家、地区学术交流及科技活动，第一时间掌握行业前沿理论、新技术、新方法，不断提升设计质量。

聚力提升服务效能。积极顺应人工智能和数字化发展趋势，全面对接客户差异化服务要求，对原设计竣工项目开展建档梳理和大走访活动，对不同时期交付项目进行分层分类回访，开展满意度调查，深入了解客户需求，从业态发展、项目概况等客观要素分析研判客户潜在需求，有针对性地提供深层次服务，把有限的服务无限增值，进一步联系客户、增进互信、推广品牌，为公司储备新业务增长收集了信息、明确了方向、探索了路径。

精益管理做“除法”，提升治理效能

坚持精益思想和问题导向，以精细化管理作为突破口，全面优化整合岗位职责，下大气力解决历史遗留问题，健全完善工作机制，提升管理效能。

精兵简政“减肥瘦身”。立足“精机关、强生产”目标定位，不断整合优化职能部门职责，严控职能岗位，大幅压缩部门数量，职能部门从原来最多12个压减为目前的7个，职能部门人数占员工总数的比例降至5.5%；充分考虑员工能力水平和个体差异因才适用，依据部门职责和业务流程科学定岗，职能部门全面实现一人多岗，健全部门各司其职、各负其责，协调联动、通力合作机制，极大地降低了成本、优化了资源，人力资源效能全面提升。

优化内控“删繁就简”。从系统管理和长远规划入手，委托中国检验认证集团专家组对公司“三标”管理体系和知识产权管理体系进行了为期三天的外部审核，各生产单元和职能部门主动找差距、查不足，全面疏通工作流程，消除和减少漏洞，修订完善管理制度，补齐短板，确保有发现问题、解决问题、持续改进的流程，引导各项工作持续精进提效，推动公司在节约资源、减少浪费、提高效率的基础上实现健康可持续发展。今年共制定（修订）生产经营、技术质量、行政管理42项制度，并在OA办公平台专栏发布、全员学习贯彻，全面实现用制度管人、用流程管事和事事有人管。

全面整改“去粗取精”。把经营管理和财务专项审计反馈问题整改作为年度重点任务，高站位谋划、高标准推进，召开专题会议，研究成立了以公司主要领导为组长、子公司和职能部门主要负责人为成员的整改领导小组，指定专责联络员全程指导协调、督促落实整改工作，建立党委书记牵头组织、分管领导协调指导、责任部门主责推进、纪委全程监督的整改机制，建立台账、形成清单，细化整改措施、层层落实责任；围绕经营治理举一反三、查漏补缺、建章立制，既妥善解决历史遗留问题，又全面兼顾制约公司改革发展的体制机制问题，既强调放活经营，又注重规范约束；再次梳理“三会一层”职责和权限，厘清权责边界，明确决策事项和决策程序，修订完善了《物资设备采购及建设工程项目招标管理办法》《项目生产动态管理办法》等13项生产经营管理制度，放大整改成效，组织生产经营、财务管理和生产部门管理人员宣贯学习集团和公司内控制度，全面熟悉政策要求，依法依规运营管理。

（责任编辑：杨  虹）